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戰略分析——外部環境 第二章_圖文

戰略分析——外部環境 第二章_圖文

第二章
戰略分析——外部環境

本章重點掌握的內容包括:
1. 宏觀環境中的政治和法律因素、經濟因素、社會文 化因素 2. 行業環境中的行業生命周期、五力分析模型 3. 經營環境中的消費者細分 4. 國際化經營環境中的國際化行為及動因、鉆石模型、 國際貿易生命周期
? 與第三章內部因素分析共同構成了戰略分析的全部 內容,因此在學習時要結合第三章內容,力求整體、 全面把握戰略管理的起點—戰略分析,做到全面復 習、綜合掌握。

外部環境因素
根據外部環境因素對企業生產經營活動影 響的方式和程度,一般可將企業外部環境 分為三大類: 一、一般宏觀環境

二、行業環境
三、經營環境與競爭優勢環境

第一節 一般宏觀環境分析(PEST分析)
1

政治和法律因素 (Political factors)

2

經濟因素 (Economical factors)
社會和文化因素 (Social factors) 技術因素 (Technological factors)

3

4

一、政治和法律因素(Political factors)
(一)政治環境因素分析
?包括以下四個方面: 1. 企業所在地區和國家的政局穩定狀況。 2. 政府行為對企業的影響。 3. 執政黨所持的態度和推行的基本政策(例如, 產業政策,稅收政策,進出口限制等),以及 這些政策的連續性和穩定性。 4. 各政治利益集團對企業活動產生的影響。

相關的政治風險
政治因素對企業環境或未來產生影響的可能: 1. 所有權風險 2. 經營風險 3. 轉移風險

降低政治風險的措施
1. 在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估。 2. 與其他企業一起執行項目以分散風險。 3. 避免完全信賴某個國家。 4. 向本國政府尋求政治支持。 5. 與當地企業合作以提高項目的可承接性并尋求政 治支持。

法律法規的存在的目的:
1. 2. 3. 4. 保護企業 保護消費者 保護員工 保護公眾權益免受不合理企業行為的損害。

(二)法律環境因素分析
法律環境因素分析主要是對以下四個因素進行分析: 1. 法律規范 2. 國家司法執法機關 3. 企業的法律意識 4.國際法所規定的國際法律環境和目標國的國內法 律環境

(三)政治法律環境因素對企業影響的特點 1. 不可測性 2. 直接性 3. 不可逆轉性

二、經濟環境因素(Economical factors)
經濟因素分析包含以下方面: (1)社會經濟結構(其中最重要的是產業結構) (2)經濟發展水平(國家經濟發展的規模、速度 和水平) (3)經濟體制(國家經濟組織的形式) (4)經濟政策(財政政策、貨幣政策) (5)當前經濟狀況 (6)其他一般經濟條件和趨勢

微笑曲線

降低成本途徑
?經驗曲線 ?規模經濟 ?范圍經濟 ?區域經濟 ?循環經濟

三、社會和文化環境因素(Social factors)
社會文化環境因素分析包含以下方面: (1)人口因素; (2)社會流動性(一個社會成員或社會群體從一個社會
階級或階層轉到另一個社會階級或階層,從一種社會地位 向另一種社會地位,從一種職業向另一種職業的轉變的過 程叫做社會流動。是社會結構自我調節的機制之一) ;

(3)消費心理; (4)生活方式變化; (5)文化傳統; (6)價值觀。

附:品質與財富

四、技術環境因素(Technological factors)
(一)技術環境因素分析包含以下方面:

1. 技術水平; 2. 技術力量; 3. 新技術的發展。

(二)技術環境對戰略產生的影響:
1. 2. 3. 4. 5. 技術進步使企業能對市場和客戶更有效分析; 新技術使企業擴大經營范圍或開辟新市場; 技術進步可創造競爭優勢; 技術進步使現有產品淘汰或縮短產品生命周期; 新技術使企業關注環保、社會責任和可持續增長。

第二節 行業環境分析
1

行業和行業環境 行業生命周期 波特的五力模型

2

3

一、行業和行業環境
?行業指其產品具有主要的共同特征的一大批企業 或企業群體。行業環境指對處于同一行業內的企 業都會發生影響的環境因素的集合。

二、行業生命周期
? 大多數行業會經過一個起步期、成長期、成熟期 和衰退期,制定企業戰略時,行業所處的生命周 期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷 行業處于生命周期所處階段的指標有市場份額( 市場占有率)、需求增長率、產品品種和競爭者 數量等。

行業生命周期圖
產 量

起步期

成長期

成熟期

衰退期

時間

各階段特征
? 這一時期的市場增長率較高,企業規模較小,技術上有很大的 不確定性,在產品設計、市場等策略上還不成熟,企業利潤率 起步期 較低,行業進入壁壘較低。 ? 這一時期的市場增長率很高,技術漸趨定型,進入壁壘提高, 成長期 產品品種及競爭者數量增多,競爭開始激烈。 ? 這一時期的市場增長率不高,銷售趨于穩定,利潤增長幅度也 變小。但是競爭更加激烈,買方市場形成,新產品和產品的新 成熟期 用途開發更為困難,行業進入壁壘很高。

? 這一時期的市場增長率嚴重下降,會出現行業生產力過剩,替 衰退期 代品增多,產品品種及競爭者數量減少。

不同行業的成功關鍵因素
?石油、鈾 ?船舶、鋼鐵 ?航空、音響 ?純堿、半導體 ?百貨商場 ?微機 ?汽車 ?酒、家電、膠卷 原料資源 生產設備 設計能力 生產技術 商品范圍、花色品種 設計及技術 銷售及服務 營銷網絡

三、波特五力戰略分析模型

行業新進入者的威脅

行業內競爭者實力

供應商議價能力
企業自競爭實力

購買商議價能力

替代產品的威脅

五力模型中五種力量的比較分析

(一)行業新進入者的威脅
新進入者進入市場參與競爭獲取利潤, 對現有的競爭者構成威脅,削弱現有企業 產生理想財務回報率的能力,分割市場份 額,激化競爭。新進入者威脅力度和數量 很大程度取決于各種進入壁壘的高度。

?決定進入壁壘高度的因素有: (1)規模經濟; (2)客戶忠誠度; (3)資本金投入; (4)轉換成本; (5)對銷售渠道使用權; (6)政府政策; (7)現有產品的成本優勢(與規模經濟 無關)。

(二)供應商的議價能力
?在下列情況下,供應商的議價能力較強: (1)市場中沒有替代品,因而沒有其他供應商; (2)該產品或服務獨一無二,且轉換成本很高; (3)供應商所處行業由少數幾家公司主導并面向 大多數客戶銷售; (4)供應商的產品對客戶的生產業務很重要; (5)企業采購量占供應商產量的比例很低; (6)供應商能直接銷售產品并與企業搶占市場。

(三)購買商的議價能力
?在下列情況下購買商的議價能力較強: (1)購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例; (2)購買商購買的產品對其經營不很重要,且該產品 缺少唯一性; (3)轉換其他供應商購買的成本較低; (4)購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高; (5)購買商購買的產品或服務容易被替代; (6)購買商的采購人員有高超的談判技巧; (7)購買商有能力自行制造或提供供應商產品或服務。

(四)替代產品的威脅
?購買商所面臨的替代產品越多,其議價能力就越強 ?替代產品通過以下方面來影響一個行業的盈利性: (1)設置價格上限 (2)改變需求量 (3)迫使企業投入更多資金并提供服務質量

(五)同業競爭者的競爭強度
?競爭強度取決以下因素: (1)競爭者數量 (2)行業增長率 (3)行業固定成本 (4)產品轉換成本 (5)不確定性 (6)戰略重要性 (7)退出壁壘

四、五力模型的局限性
1.該分析模型基本是靜態的,現實競爭環境始終變化; 2.該模型能確定企業盈利能力,但對于非營利機構,有 關獲利能力的假設可能錯誤; 3.基于一種理想的假設:一旦進行這種分析,企業就可 以制定企業戰略來處理分析結果;過于理想; 4.假設戰略制定者可以了解整個行業的信息,但這一假 設在現實中并不存在; 5.低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業間可 能建立長期合作關系以消除替代品威脅的可能性。

第三節 經營環境與競爭優勢環境分析
競爭對手分析 市場細分 消費細分 工業細分 消費動機 消費者未滿足的需求

市場分析 競爭性分析
了解消費者

融資來源

勞動力市場狀況

一、市場分析
(一)競爭對手分析
?直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本 相同的產品或提供相同的服務的競爭者。 ?分析競爭對手的主要作用在于幫助企業建立自己 的競爭優勢。 ?競爭優勢涉及企業在市場中與競爭對手競爭的每 個方面,包括價格、產品范圍、制造質量、服務 水平等。

(二)競爭性定位
?戰略群組:競爭對手會有許多不同的分組,每個 群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。確 定戰略群組時,考慮的因素包括:產品類別、消 費者群組(無論是個人消費者或企業客戶)、按 國家或區域劃分的群體細分、以及競爭對手。 ?可持續競爭優勢:不易被模仿的競爭優勢。 ?只有處于同一個戰略群組的企業才是真正的競爭 對手。

(三)了解消費者(消費者分析)

消費細分的內容
1最大、最有利可圖的現有客戶?最具吸引 力的潛在客戶? 2 企業能否以獨特的戰略需要細分為群組? (戰略群組)? (成本領先OR差別化) 3 客戶是否可按照特點、動機、需求分組? (中華煙、茅臺酒、五糧液)

消費細分
工業細分 (企業客戶)

市場細分

1.人口細分 2.地理細分 3.應用細分 4.價值細分 5.心里細分 6.品牌忠誠度 7.生活形態細分 8.購買特性

1.消費者類型 2.企業規模 3.貿易集團 4.企業的地理位 置

1.消費細分
市場類型 細分變量 人口細分:年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、家庭等人 口統計因素 地理細分:消費者所處的地理位置

應用細分:產品和服務的層面
市場細分 價值細分:消費者購買產品時所追求的價值

心理細分:消費者的性格和生活方式
品牌忠誠度:消費者對品牌的忠實程度 生活形態細分:把心理和社會人口特性相結合,以富裕消費者群組 一個更加完整的輪廓 購買特性:消費者購買時的特性,如購買量、賣場的類型等 工業細分 消費者類型、企業規模、貿易集團以及企業的地理位置

2. 消費動機
?關注消費者最看重的是產品還是服務、目標、動 機的變化(商品房的購買者是自用還是出租,就 定精裝修的程度) ?對消費動機的了解也是企業的一種資產和技能, 是企業贏得持續競爭優勢的基礎,對制定新的戰 略以及開發新的分銷渠道都具有推動作用。

3. 未滿足的需求
?分析為何不滿、為何更換品牌?這些“未滿足有 些消費者知道,有些不知。 ?科學的啟蒙:從大米里認識了石蠟,從火腿、啤 酒里認識了敵敵畏,鴨蛋、辣醬的蘇丹紅,鱔魚 里的節育產品,海蜇的福爾馬林,荔枝離得鹽酸 ,銀耳、蜜棗的硫磺,木耳的硫酸銅。。。。。
? 國貨當自強,山寨要領航(蘋果4)

?未滿足需求表明企業擁有進入市場或增加市場份 額的機會,也表明企業面臨競爭對手同樣有搶占 市場份額機會的威脅。 ?消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需 求,這是因為他們已經習慣了現有產品的局限性 或者未滿足需求并不明顯。認識到消費者未滿足 的需求之后,企業應當開發新的產品或者對產品 進行調整。有時,消費者不僅可以發現問題,還 能提供解決問題的方案。

二、融資來源
?融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過 程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。 ?對融資者狀況的考察主要包括: 1. 抵押條件; 2. 支付記錄; 3. 貸款條件; 4. 貸款額度等。

三、 勞動力市場狀況
?能否方便快捷雇傭到優秀人才是決定企業經營能 否成功的關鍵因素,這取決于企業所在區域的勞 動力市場狀況。 ?企業能否在勞動力市場上雇傭到合適人員主要取 決三個因素: 1. 企業信譽; 2. 就業形勢; 3. 專業人員的可獲得性。

第四節 國際商業環境和國際化經營概念及分析 一、國際化行為 二、國際化行為動因 三、鉆石模型分析
四、國際貿易生命周期
五、經營環境中的挑戰

國際商業環境 和國際化經營 概念及分析

一、國際化行為
多國化戰略
? 本國中心戰略 ? 該戰略能使企業面對各個市場的異質需 求時的反應最優化

全球化戰略

? 多國中心戰略 ? 該戰略對本地市場的反應相對遲鈍,并 且由于企業需要跨越過節的協調戰略和 業務決策,所以難以管理 ? 全球中心戰略 ? 該戰略是讓企業可以實現全球化的效率 和本土化的敏捷反應的一種國際化戰略

跨國化戰略

二、國際化經營的動因
尋求資源
? 利用市場的不完善性
? 維持和保護現有市場、探索和發展新市 場 ? 對現有資源投資的結果進行合理化調整 ? 可能追求一體化的全球性活區域性分為 (保護型和擴張型戰略)

尋求市場

尋求效率 尋求戰略性 資產

為何日本在汽車工業經營如此出色?為 何瑞士在精密儀器設備和化學藥品生產和 出口領域獨領風騷?為何德國和美國在化 學工業占盡優勢?

三、鉆石模型分析
有利因素狀況(物質、 人力、資金、知識、基 礎設施) 鉆石條件 (強大國內 市場需求、 經驗) 企業戰略、結構 和同業競爭 相關和支持性行 業的存在(國 內 供應商比國外 供 應商更具優勢)

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四、 國際貿易生命周期
?國際貿易生命周期用于開發長期戰略。它假定 企業的產品經歷過一個周期,在這個周期中, 高收入、大量消費的國家起初是出口國,但是 后來喪失了出口市場,最終變成從低成本國家 進口該產品的進口國。 ?從起初作為創始者的高收入國家的角度來看, 發展模式如下:

國際貿易生命周期

1
產品在高收入國 家被開發,因為 這些國家具有最 大的潛在需求, 而且制造商能迅 速對國內需求做 出反應。

2
進口國的企業開 始在本國以較低 的勞動力和原材 料生產出相同的 產品。

3
在生產成本低的 國家,企業開始 在其他國家和高 收入國家的市場 與高收入國家競 爭出口其他國家 的業務。

4
低成本國家與高 收入國家同時競 爭高收入國家的 國內業務。

五、經營環境中的挑戰
?一般來講,進入國際市場的主要挑戰是缺少有關 終端用戶的信息。(海外市場更復雜) ?跨國企業正面臨著以下問題:
1. 與子公司的交流更加困難、與國外消費者溝通不暢 2. 行業問題(領跑者的行業風險最大,企業是好”調頭 “的”小船“) 3. 當地政府會對跨國企業加以限制 4. 對在不同國家的企業的協調與控制 5. 匯率變動,資本轉入或轉出子公司以及轉移定價 6. 控制的集中與分散(海外子公司的獨立程度) 7. 有限資源的配置 8. 協調海外市場的壓力(購買者、文化、政治形勢) 9. 法律問題

第二章

歷年考題解析(09年)

1. (單選題)下列各項中,不屬于PEST分析的經 濟環境因素是( )。(1分) A. 產業結構 B. 經濟發展水平 C. 國民收入分配政策 D. 人口地區分布 【答案】 D 【解析】人口地區分布屬于社會和文化環境因素。

2. (單選題)某國內汽車制造廠對中國經濟增長潛力抱著 樂觀態度,除繼續生產中等檔次的車種外,在2009年開 始生產高端越野車,希望吸引國內市場的高端消費者。這 種做法屬于( )。(1分) A. 市場滲透 B. 市場細分 C. 工業細分 D. 產品分散化 【答案】B 【解析】企業的做法屬于價值細分。價值細分又是市場細分 的一種。市場細分是根據客戶的需要和消費習慣,將市場 劃分為不同客戶群的市場。

3. (單選題)乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙 草經營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升,加之A國政 府不斷提高煙草稅收,使乙公司的營業額持續減少。為解 決所面臨的經營困難,乙公司最合理的做法是( )。 (1分) A. 采用適當的密集型戰略 B. 增加在價值鏈中的增值活動 C. 利用國際貿易生命周期創造商機 D. 采用收縮型戰略 【答案】C 【解析】如果企業產品在本國的生命周期進入了衰退期,那 么企業可以把產品推向X國和Y國,以創造商機。

4. (單選題) 某國際快餐連鎖公司宣布在中東開 設連鎖店,但并不出售豬肉漢堡,只出售牛肉漢 堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連 鎖公司在戰略分析中考慮了( )。(1.5分) A. 政治和法律因素 B. 經濟因素 C. 社會和文化因素 D. 技術因素 【答案】C 【解析】這是考慮的中東地區的文化傳統因素,屬 于社會和文化因素。

5.(多選題)乙公司擬開辦航空業務并將其基地設在印度尼 西亞,以使企業多元化發展。在分析該戰略提案時,乙公 司需要對外部環境進行評估,其可使用的分析工具有 ( )。(1.5分) A. BCG矩陣分析 B. 4P分析 C. PEST分析 D. 5力模型分析 【答案】CD 【解析】常用于外部評估的工具包括:PEST分析,5力模 型分析。 PEST分析用于客觀分析企業所處的外部環境, 五力模型是行業環境分析的方法。

歷年考題解析(10年)
1.(單選題)大型超市連鎖店為不同地區分店選擇重點銷售 商品時,會考慮到每個地區中居民的一般消費特性,其中 一個分類是按居民的平均收入水平的高低,將居民消費者 劃分為高收入、中等收入及低收入三個客戶群組,該細分 過程屬于( )。(1分) A.人口細分 B.財富細分 C.購買特性細分 D.價值細分 【答案】 A 【解析】市場研究常常以年齡、收入、社會階層、性別、地 區、職業等進行劃分,這與產品和服務高度相關。該題目 屬于按照收入進行的細分;針對選項D,價值細分是屬于 針對企業提供的產品和服務的劃分,而不是根據消費者進 行的劃分,所以選擇A。

2.(單選題)甲公司是牛肉生產、加工及零售企業。 近期甲公司開始考慮將其業務擴展到國際市場, 在勞工成本較低的越南設立統一的牛肉加工廠, 并在多個國家從事牛肉 加工食品零售業務。甲公 司管理層采用集權式管理方式,為確保牛肉加工 食品的質量,甲公司計劃將所有原料牛在日本農 場飼養。根據以上內容,適合甲公司選擇的 國際 化發展戰略是( )。(1分) A. 多元化成長戰略 B. 全球化戰略 C. 多國化戰略 D. 跨國化戰略 【答案】 D

3. (多選題)甲公司為國內上市的電信公司。甲公司正在 研究收購某發展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中, 屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有( )。(1.5分) A. 甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰略 B. 乙移動通信公司所在國政府歷來對企業實施高稅收政策 C. 甲公司在國內提供電信服務積累的經驗與技術有助于管 理乙移動通信公司的業務 D. 乙移動通信公司所在國的電信行業十年來發展迅速,移 動通信業務過去l0年增長了300倍 【答案】 BCD 【解析】 PEST為宏觀環境分析,分析的關鍵因素包括:政治 和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素。選項 A不是外部環境的分析。

4.(多選題)按照波特的五力分析模型,下列各項 因素中,可能對某家航空公司獲取行業競爭優勢 產生不利影響的有( )。(1.5分) A. 進入航空業需要大量的資本投入 B. 航空產業的行業增長率開始處于下降趨勢 C. 由于廉價航空公司興起,使得機票價格大幅降低 D. 由于許多大型國際企業采用視頻會議管理跨國 業務,使得商務航空服務需求降低 【答案】 BCD

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